Los grandes triunfadores de la historia —Napoleón, Da Vinci, Mozart— siempre se las han arreglado solos. En gran medida, eso es lo que los convierte en grandes triunfadores. Pero son raras excepciones, tan inusuales tanto en sus talentos como en sus logros que se los puede considerar fuera de los límites de la existencia humana ordinaria. Ahora, la mayoría de nosotros, incluso aquellos con dotes modestas, tendremos que aprender a gestionarnos a nosotros mismos . Tendremos que aprender a desarrollarnos. Tendremos que ubicarnos donde podamos hacer la mayor contribución. Y tendremos que mantenernos mentalmente alertas y comprometidos durante una vida laboral de 50 años, lo que significa saber cómo y cuándo cambiar el trabajo que hacemos.
¿Cuales son mis fortalezas?
La mayoría de las personas creen que saben en qué son buenas, pero normalmente se equivocan. Lo más frecuente es que las personas sepan en qué no son buenas, y aun así, más personas se equivocan que aciertan. Y, sin embargo, una persona sólo puede rendir al máximo a partir de sus puntos fuertes. No se puede construir el rendimiento a partir de los puntos débiles, y mucho menos de algo que no se puede hacer en absoluto.
A lo largo de la historia, la gente no tenía demasiada necesidad de conocer sus puntos fuertes. Cada persona nacía en una posición y en una línea de trabajo: el hijo de un campesino también sería un campesino; la hija de un artesano, la esposa de un artesano; y así sucesivamente. Pero ahora la gente tiene opciones. Necesitamos conocer nuestros puntos fuertes para saber dónde pertenecemos.
La única manera de descubrir tus puntos fuertes es mediante el análisis de la retroalimentación. Cada vez que tomes una decisión o una acción clave, escribe lo que esperas que suceda. Nueve o doce meses después, compara los resultados reales con tus expectativas. Llevo practicando este método entre 15 y 20 años y cada vez que lo hago me sorprendo. El análisis de la retroalimentación me mostró, por ejemplo (y para mi gran sorpresa) que tengo una comprensión intuitiva de las personas técnicas, ya sean ingenieros, contables o investigadores de mercado. También me mostró que no simpatizo con los generalistas.
El análisis de la retroalimentación no es en absoluto algo nuevo . Lo inventó en algún momento del siglo XIV un teólogo alemán por lo demás totalmente desconocido y lo retomaron de manera bastante independiente, unos 150 años después, Juan Calvino e Ignacio de Loyola, quienes lo incorporaron a la práctica de sus seguidores. De hecho, el enfoque firme en el desempeño y los resultados que produce este hábito explica por qué las instituciones que fundaron estos dos hombres, la iglesia calvinista y la orden jesuita, llegaron a dominar Europa en el lapso de 30 años.
Si se practica de forma constante, este sencillo método le mostrará en un período de tiempo bastante breve, quizá dos o tres años, dónde se encuentran sus puntos fuertes (y esto es lo más importante que debe saber). El método le mostrará lo que está haciendo o dejando de hacer que le priva de los beneficios plenos de sus puntos fuertes. Le mostrará en qué aspectos no es especialmente competente y, por último, le mostrará en qué aspectos no tiene puntos fuertes y no puede rendir al máximo.
Del análisis de la retroalimentación se desprenden varias implicaciones para la acción. En primer lugar, concéntrese en sus puntos fuertes. Colóquese en un lugar donde sus puntos fuertes puedan producir resultados.
En segundo lugar, trabaje para mejorar sus puntos fuertes. El análisis mostrará rápidamente dónde necesita mejorar sus habilidades o adquirir otras nuevas. También mostrará las lagunas en su conocimiento, que por lo general se pueden subsanar. Los matemáticos nacen, pero todo el mundo puede aprender trigonometría.
En tercer lugar, descubra dónde su arrogancia intelectual está provocando una ignorancia incapacitante y elimínela. Demasiadas personas, especialmente aquellas con gran experiencia en un área, desprecian el conocimiento en otras áreas o creen que ser brillante es un sustituto del conocimiento. Los ingenieros de primera, por ejemplo, tienden a enorgullecerse de no saber nada sobre las personas. Creen que los seres humanos son demasiado desordenados para la buena mente de un ingeniero. Los profesionales de recursos humanos, por el contrario, a menudo se enorgullecen de su ignorancia de la contabilidad elemental o de los métodos cuantitativos en general. Pero enorgullecerse de esa ignorancia es contraproducente. Póngase a trabajar para adquirir las habilidades y el conocimiento que necesita para desarrollar plenamente sus puntos fuertes.
Se necesita mucha más energía para pasar de la incompetencia a la mediocridad que para pasar de un desempeño de primer nivel a la excelencia.
Es igualmente esencial remediar los malos hábitos , es decir, las cosas que hacemos o dejamos de hacer que inhiben nuestra eficacia y rendimiento. Estos hábitos se harán evidentes rápidamente en la retroalimentación. Por ejemplo, un planificador puede descubrir que sus hermosos planes fracasan porque no los lleva a cabo. Como tantas personas brillantes, cree que las ideas mueven montañas, pero las excavadoras mueven montañas; las ideas muestran dónde deben trabajar las excavadoras. Este planificador tendrá que aprender que el trabajo no se detiene cuando se completa el plan. Debe encontrar personas que lo lleven a cabo y explicárselo. Debe adaptarlo y cambiarlo a medida que lo pone en práctica. Y, por último, debe decidir cuándo dejar de impulsar el plan.
Al mismo tiempo, la retroalimentación también revelará cuándo el problema es la falta de modales. Los modales son el aceite lubricante de una organización. Es una ley de la naturaleza que dos cuerpos en movimiento en contacto entre sí creen fricción. Esto es tan cierto para los seres humanos como para los objetos inanimados. Los modales (cosas simples como decir «por favor» y «gracias» y saber el nombre de una persona o preguntar por su familia) permiten que dos personas trabajen juntas, se lleven bien o no. Las personas brillantes, especialmente los jóvenes brillantes, a menudo no entienden esto. Si el análisis muestra que el trabajo brillante de alguien fracasa una y otra vez tan pronto como se requiere la cooperación de otros, probablemente indique una falta de cortesía, es decir, una falta de modales.
Comparar las expectativas con los resultados también indica lo que no se debe hacer. Todos tenemos un gran número de áreas en las que no tenemos talento ni habilidad y pocas posibilidades de llegar a ser mediocres. En esas áreas, una persona (y especialmente un trabajador del conocimiento) no debería aceptar trabajos ni encargos. Uno debería desperdiciar el menor esfuerzo posible en mejorar áreas de baja competencia. Se necesita mucha más energía y trabajo para mejorar de la incompetencia a la mediocridad que para mejorar de un desempeño de primera clase a la excelencia. Y, sin embargo, la mayoría de las personas (especialmente la mayoría de los maestros y la mayoría de las organizaciones) se concentran en convertir a los incompetentes en mediocres. La energía, los recursos y el tiempo deberían dedicarse, en cambio, a convertir a una persona competente en un actor estrella.
¿Cómo me desempeño?
Sorprendentemente, pocas personas saben cómo hacen las cosas. De hecho, la mayoría de nosotros ni siquiera sabemos que cada persona trabaja y se desempeña de manera diferente. Demasiadas personas trabajan de maneras que no son las suyas, y eso casi garantiza un desempeño deficiente. Para los trabajadores del conocimiento, ¿cómo me desempeño? puede ser una pregunta aún más importante que ¿cuáles son mis puntos fuertes?
Al igual que las fortalezas de cada uno, el desempeño de cada uno es único. Es una cuestión de personalidad. Ya sea que la personalidad sea una cuestión de naturaleza o de crianza, seguramente se forma mucho antes de que una persona comience a trabajar. Y el desempeño de una persona es algo dado, al igual que lo es lo que se le da bien o lo que no. La forma de actuar de una persona se puede modificar ligeramente, pero es poco probable que cambie por completo, y ciertamente no es fácil. Así como las personas logran resultados haciendo lo que saben hacer, también los logran trabajando de la manera en que se desempeñan mejor. Unos pocos rasgos de personalidad comunes generalmente determinan el desempeño de una persona.
¿Soy un lector o un oyente?
Lo primero que hay que saber es si se es lector o oyente. Muy pocas personas saben siquiera que hay lectores y oyentes y que rara vez las personas son ambas cosas a la vez. Menos aún saben cuál de las dos son ellas mismas. Pero algunos ejemplos mostrarán lo perjudicial que puede ser esa ignorancia.
Cuando Dwight Eisenhower era comandante supremo de las fuerzas aliadas en Europa, era el niño mimado de la prensa. Sus conferencias de prensa eran famosas por su estilo: el general Eisenhower demostraba un dominio total de cualquier pregunta que se le formulara y era capaz de describir una situación y explicar una política en dos o tres frases bellamente pulidas y elegantes. Diez años después, los mismos periodistas que habían sido sus admiradores despreciaban abiertamente al presidente Eisenhower. Nunca respondía a las preguntas, se quejaban, pero divagaba sin parar sobre otra cosa. Y lo ridiculizaban constantemente por destrozar el inglés del rey con respuestas incoherentes y gramaticalmente incorrectas.
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Eisenhower aparentemente no sabía que era un lector, no un oyente. Cuando era Comandante Supremo en Europa, sus ayudantes se aseguraban de que todas las preguntas de la prensa se presentaran por escrito al menos media hora antes de que comenzara la conferencia. Y luego Eisenhower tenía el mando total. Cuando se convirtió en presidente, sucedió a dos oyentes, Franklin D. Roosevelt y Harry Truman. Ambos hombres sabían que eran oyentes y ambos disfrutaban de las conferencias de prensa libres de todo tipo. Eisenhower puede haber sentido que tenía que hacer lo que habían hecho sus dos predecesores. Como resultado, nunca escuchó las preguntas de los periodistas. Y Eisenhower no es ni siquiera un caso extremo de un no oyente.
Unos años más tarde, Lyndon Johnson destruyó su presidencia, en gran medida, por no saber que era un oyente. Su predecesor, John Kennedy, era un lector que había reunido a un brillante grupo de escritores como sus asistentes, asegurándose de que le escribieran antes de discutir sus memorandos en persona. Johnson mantuvo a estas personas en su personal, y siguieron escribiendo. Al parecer, nunca entendió una palabra de lo que escribieron. Sin embargo, como senador, Johnson había sido soberbio; porque los parlamentarios tienen que ser, por encima de todo, oyentes.
Son pocos los oyentes que pueden convertirse en lectores competentes, o pueden convertirse en ellos mismos, y viceversa. El oyente que intenta ser lector correrá, por tanto, la suerte de Lyndon Johnson, mientras que el lector que intenta ser oyente correrá la suerte de Dwight Eisenhower. No actuará ni logrará nada.
¿Cómo aprendo?
La segunda cosa que hay que saber sobre el rendimiento académico es cómo se aprende. Muchos escritores de primera categoría (Winston Churchill es sólo un ejemplo) obtienen malos resultados en la escuela. Suelen recordar su etapa escolar como una auténtica tortura. Sin embargo, pocos de sus compañeros la recuerdan de la misma manera. Puede que no hayan disfrutado mucho de la escuela, pero lo peor que sufrieron fue el aburrimiento. La explicación es que los escritores, por regla general, no aprenden escuchando y leyendo, sino escribiendo. Como las escuelas no les permiten aprender de esta manera, obtienen malas notas.
En todas partes las escuelas se organizan partiendo de la base de que existe una única manera correcta de aprender y que es la misma para todos. Pero verse obligado a aprender de la manera en que se enseña en la escuela es un auténtico infierno para los estudiantes que aprenden de manera diferente. De hecho, probablemente existan media docena de maneras distintas de aprender.
Hay personas, como Churchill, que aprenden escribiendo. Algunas personas aprenden tomando abundantes notas. Beethoven, por ejemplo, dejó una enorme cantidad de cuadernos de bocetos, pero dijo que nunca los miraba cuando componía. Cuando le preguntaron por qué los conservaba, se dice que respondió: “Si no lo escribo inmediatamente, lo olvido enseguida. Si lo pongo en un cuaderno de bocetos, nunca lo olvido y nunca tengo que volver a buscarlo”. Algunas personas aprenden haciendo. Otras aprenden oyéndose hablar.
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Un director ejecutivo que conozco, que convirtió una pequeña y mediocre empresa familiar en la empresa líder de su sector, era una de esas personas que aprenden hablando. Tenía la costumbre de llamar a su despacho a todo su personal superior una vez a la semana y hablar con ellos durante dos o tres horas. Planteaba cuestiones políticas y defendía tres posiciones diferentes sobre cada una de ellas. Rara vez pedía a sus asociados comentarios o preguntas; simplemente necesitaba una audiencia que le oyera hablar. Así fue como aprendió. Y aunque se trata de un caso bastante extremo, aprender hablando no es en absoluto un método inusual. Los abogados litigantes que tienen éxito aprenden de la misma manera, al igual que muchos médicos que realizan diagnósticos (y yo también).
De todos los elementos importantes del autoconocimiento, comprender cómo aprendemos es el más fácil de adquirir. Cuando pregunto a la gente: “¿Cómo aprendes?”, la mayoría sabe la respuesta. Pero cuando pregunto: “¿Actúas en base a este conocimiento?”, pocos responden que sí. Y, sin embargo, actuar en base a este conocimiento es la clave del desempeño; o, mejor dicho, no actuar en base a este conocimiento nos condena a no desempeñarnos bien.
¿Soy un lector o un oyente? y ¿Cómo aprendo? son las primeras preguntas que hay que hacerse, pero no son las únicas. Para gestionarse de forma eficaz, también hay que preguntarse: ¿Trabajo bien con la gente o soy un solitario? Y si se trabaja bien con la gente, entonces hay que preguntarse: ¿En qué relación?
Algunas personas trabajan mejor como subordinadas. El general George Patton, el gran héroe militar estadounidense de la Segunda Guerra Mundial, es un claro ejemplo. Patton era el principal comandante de las tropas de Estados Unidos. Sin embargo, cuando lo propusieron para un mando independiente, el general George Marshall, jefe del Estado Mayor de Estados Unidos (y probablemente el seleccionador de hombres más exitoso de la historia de Estados Unidos) dijo: “Patton es el mejor subordinado que ha producido el ejército estadounidense, pero sería el peor comandante”.
Algunas personas trabajan mejor como miembros de un equipo. Otras trabajan mejor solas. Algunas son excepcionalmente talentosas como entrenadoras y mentoras; otras son simplemente incompetentes como mentoras.
No intentes cambiarte a ti mismo, es poco probable que lo logres. Trabaja para mejorar tu desempeño.
Otra pregunta crucial es: ¿obtengo resultados como tomador de decisiones o como asesor? Muchas personas se desempeñan mejor como asesores, pero no pueden soportar la carga y la presión que supone tomar decisiones. Muchas otras personas, en cambio, necesitan un asesor que les obligue a pensar; entonces pueden tomar decisiones y actuar en consecuencia con rapidez, confianza en sí mismas y coraje.
Por cierto, esta es una de las razones por las que la persona que ocupa el segundo puesto en una organización suele fracasar cuando se la asciende al puesto número uno. El puesto más alto requiere de alguien que tome las decisiones. Los que toman buenas decisiones suelen poner a alguien en quien confían en el puesto número dos como su asesor, y en ese puesto la persona es excepcional. Pero en el puesto número uno, la misma persona fracasa. Sabe cuál debería ser la decisión, pero no puede aceptar la responsabilidad de tomarla.
Otras preguntas importantes que hay que hacerse son: ¿Tengo un buen desempeño bajo estrés o necesito un entorno altamente estructurado y predecible? ¿Trabajo mejor en una organización grande o en una pequeña? Pocas personas trabajan bien en todo tipo de entornos. Una y otra vez he visto a personas que tuvieron mucho éxito en grandes organizaciones fracasar miserablemente cuando se trasladaron a organizaciones más pequeñas. Y lo contrario es igualmente cierto.
Vale la pena repetir la conclusión: no intente cambiarse a sí mismo, ya que es poco probable que lo logre. Pero trabaje duro para mejorar su desempeño y trate de no aceptar tareas que no pueda realizar o que solo pueda desempeñar mal.
¿Cuales son mis valores?
Para poder gestionarse a uno mismo, hay que preguntarse finalmente: ¿Cuáles son mis valores? No se trata de una cuestión de ética. En materia ética, las reglas son las mismas para todos y la prueba es sencilla. La llamo la “prueba del espejo”.
En los primeros años de este siglo, el diplomático más respetado de todas las grandes potencias era el embajador alemán en Londres. Estaba claramente destinado a grandes cosas: convertirse en ministro de Asuntos Exteriores de su país, al menos, si no en canciller federal. Sin embargo, en 1906 dimitió abruptamente en lugar de presidir una cena ofrecida por el cuerpo diplomático en honor de Eduardo VII. El rey era un mujeriego notorio y dejó claro qué tipo de cena quería. Se dice que el embajador dijo: “Me niego a ver a un proxeneta en el espejo por la mañana cuando me afeito”.
Esa es la prueba del espejo. La ética exige que nos preguntemos: ¿Qué tipo de persona quiero ver en el espejo cada mañana? Lo que es un comportamiento ético en un tipo de organización o situación es un comportamiento ético en otro. Pero la ética es sólo una parte de un sistema de valores, especialmente del sistema de valores de una organización.
Trabajar en una organización cuyo sistema de valores es inaceptable o incompatible con el propio condena a la persona tanto a la frustración como al incumplimiento.
Pensemos en la experiencia de una ejecutiva de recursos humanos de gran éxito cuya empresa fue adquirida por una organización más grande. Después de la adquisición, fue ascendida para realizar el tipo de trabajo que mejor hacía, que incluía seleccionar personas para puestos importantes. La ejecutiva creía firmemente que una empresa debería contratar personas externas para esos puestos sólo después de agotar todas las posibilidades internas. Pero su nueva empresa creía que primero había que buscar afuera “para traer sangre nueva”. Hay algo que decir sobre ambos enfoques; en mi experiencia, el adecuado es hacer algo de ambos. Sin embargo, son fundamentalmente incompatibles, no como políticas sino como valores. Revelan diferentes puntos de vista sobre la relación entre las organizaciones y las personas; diferentes puntos de vista sobre la responsabilidad de una organización hacia su gente y su desarrollo; y diferentes puntos de vista sobre la contribución más importante de una persona a una empresa. Después de varios años de frustración, la ejecutiva renunció, con una pérdida financiera considerable. Sus valores y los valores de la organización simplemente no eran compatibles.
De la misma manera, el hecho de que una empresa farmacéutica intente obtener resultados mediante pequeñas mejoras constantes o logrando “avances” ocasionales, muy costosos y arriesgados no es una cuestión fundamentalmente económica. Los resultados de ambas estrategias pueden ser prácticamente los mismos. En el fondo, existe un conflicto entre un sistema de valores que considera la contribución de la empresa en términos de ayudar a los médicos a hacer mejor lo que ya hacen y un sistema de valores orientado a la realización de descubrimientos científicos.
El hecho de que una empresa se gestione pensando en los resultados a corto plazo o en el largo plazo es también una cuestión de valores. Los analistas financieros creen que las empresas pueden gestionarse pensando en ambas cosas a la vez. Los empresarios de éxito lo saben mejor. Es cierto que todas las empresas tienen que producir resultados a corto plazo, pero en cualquier conflicto entre los resultados a corto plazo y el crecimiento a largo plazo, cada empresa determinará su propia prioridad. No se trata principalmente de un desacuerdo sobre cuestiones económicas, sino fundamentalmente de un conflicto de valores en relación con la función de una empresa y la responsabilidad de la dirección.
Los conflictos de valores no se limitan a las organizaciones empresariales . Una de las iglesias pastorales de más rápido crecimiento en los Estados Unidos mide el éxito por la cantidad de nuevos feligreses. Sus líderes creen que lo que importa es cuántos recién llegados se unen a la congregación. El Buen Dios entonces ministrará a sus necesidades espirituales o al menos a las necesidades de un porcentaje suficiente. Otra iglesia pastoral evangélica cree que lo que importa es el crecimiento espiritual de las personas. La iglesia facilita la salida de los recién llegados que se unen pero no entran en su vida espiritual.
Una vez más, no se trata de una cuestión de números. A primera vista, parece que la segunda iglesia crece más lentamente, pero retiene una proporción mucho mayor de nuevos miembros que la primera. En otras palabras, su crecimiento es más sólido. Tampoco se trata de un problema teológico, o sólo de forma secundaria. Es un problema de valores. En un debate público, un pastor argumentó: “A menos que primero vengas a la iglesia, nunca encontrarás la puerta del Reino de los Cielos”.
—No —respondió el otro—. Hasta que no busques la puerta del Reino de los Cielos, no tienes cabida en la iglesia.
Las organizaciones, al igual que las personas, tienen valores. Para ser eficaces en una organización, los valores de una persona deben ser compatibles con los valores de la organización. No es necesario que sean iguales, pero deben ser lo suficientemente parecidos como para que puedan coexistir. De lo contrario, la persona no solo se frustrará, sino que además no producirá resultados.
Las fortalezas de una persona y su desempeño rara vez entran en conflicto; son complementarias. Pero a veces hay un conflicto entre los valores de una persona y sus fortalezas. Lo que uno hace bien, incluso muy bien y con éxito, puede no encajar con su sistema de valores. En ese caso, puede parecer que el trabajo no vale la pena dedicarle la vida (o incluso una parte sustancial de ella).
Si me lo permiten, permítanme añadir una nota personal. Hace muchos años, yo también tuve que decidir entre mis valores y lo que hacía con éxito. A mediados de los años treinta, me iba muy bien como joven banquero de inversiones en Londres y el trabajo se ajustaba claramente a mis puntos fuertes. Sin embargo, no me veía capaz de aportar nada como gestor de activos. Me di cuenta de que lo que yo valoraba eran las personas y no veía ningún sentido en ser el hombre más rico del cementerio. No tenía dinero ni otras perspectivas laborales. A pesar de la continua depresión, renuncié a mi trabajo, y fue lo correcto. En otras palabras, los valores son y deben ser la prueba definitiva.
¿A dónde pertenezco?
Un pequeño número de personas sabe muy pronto cuál es su lugar. Los matemáticos, músicos y cocineros, por ejemplo, suelen ser matemáticos, músicos y cocineros cuando tienen cuatro o cinco años. Los médicos suelen decidir su carrera en la adolescencia, si no antes. Pero la mayoría de las personas, especialmente las más dotadas, no saben realmente cuál es su lugar hasta que han pasado ya bastante más de los veinte años. Sin embargo, para entonces deberían saber las respuestas a estas tres preguntas: ¿Cuáles son mis puntos fuertes? ¿Cómo me desempeño? y ¿Cuáles son mis valores? Y entonces podrán y deberían decidir cuál es su lugar.
O, mejor dicho, deberían poder decidir dónde no pertenecen . La persona que ha aprendido que no se desempeña bien en una gran organización debería haber aprendido a decir no a un puesto en ella. La persona que ha aprendido que no es un tomador de decisiones debería haber aprendido a decir no a una asignación de toma de decisiones. Un general Patton (que probablemente nunca aprendió esto) debería haber aprendido a decir no a un comando independiente.
Igualmente importante es que conocer la respuesta a estas preguntas permite que una persona diga ante una oportunidad, una oferta o una tarea: “Sí, lo haré. Pero así es como debería hacerlo. Así es como debería estructurarse. Así es como deberían ser las relaciones. Estos son los tipos de resultados que deberías esperar de mí, y en este período de tiempo, porque así soy yo”.
Las carreras exitosas no se planifican. Se desarrollan cuando las personas están preparadas para las oportunidades porque conocen sus fortalezas, su método de trabajo y sus valores. Saber cuál es su lugar puede transformar a una persona común y corriente —trabajadora y competente, pero mediocre en todo lo demás— en un actor destacado.
¿Qué debo aportar?
A lo largo de la historia, la gran mayoría de las personas nunca tuvieron que preguntarse: ¿Qué debo aportar ? Se les decía qué debían aportar y sus tareas eran dictadas por el trabajo en sí, como en el caso de los campesinos o artesanos, o por un patrón o una patrona, como en el caso de los sirvientes domésticos. Y hasta hace muy poco, se daba por sentado que la mayoría de las personas eran subordinados que hacían lo que se les decía. Incluso en los años 1950 y 1960, los nuevos trabajadores del conocimiento (los llamados hombres de organización) recurrían al departamento de personal de su empresa para planificar sus carreras.
A finales de los años 60, nadie quería que le dijeran lo que tenía que hacer. Los jóvenes, hombres y mujeres, empezaron a preguntarse: “¿Qué quiero hacer?”. Lo que oían era que la forma de contribuir era “hacer lo que uno quiere”. Pero esta solución era tan errónea como lo había sido la de los hombres de la organización. Muy pocas de las personas que creían que hacer lo que uno quiere llevaría a la contribución, la realización personal y el éxito lograron alguna de las tres cosas.
Pero, aun así, no hay vuelta atrás a la vieja respuesta de hacer lo que se nos dice o se nos asigna. Los trabajadores del conocimiento, en particular, tienen que aprender a plantearse una pregunta que no se ha planteado antes: ¿cuál debería ser mi contribución? Para responderla, deben abordar tres elementos distintos: ¿qué requiere la situación? Teniendo en cuenta mis puntos fuertes, mi forma de actuar y mis valores, ¿cómo puedo hacer la mayor contribución posible a lo que hay que hacer? Y, por último, ¿qué resultados hay que conseguir para marcar la diferencia?
Pensemos en la experiencia de un administrador de hospital recién nombrado. El hospital era grande y prestigioso, pero llevaba 30 años viviendo de su reputación. El nuevo administrador decidió que su contribución debía ser establecer un estándar de excelencia en un área importante en el plazo de dos años. Decidió centrarse en la sala de urgencias, que era grande, visible y descuidada. Decidió que cada paciente que entrara en urgencias tenía que ser visto por una enfermera cualificada en un plazo de 60 segundos. En un plazo de 12 meses, la sala de urgencias del hospital se había convertido en un modelo para todos los hospitales de los Estados Unidos y, en otros dos años, todo el hospital se había transformado.
Como sugiere este ejemplo, rara vez es posible (o incluso particularmente fructífero) mirar demasiado lejos en el futuro. Un plan normalmente no puede abarcar más de 18 meses y aun así ser razonablemente claro y específico. Por lo tanto, la pregunta en la mayoría de los casos debería ser: ¿Dónde y cómo puedo lograr resultados que marquen una diferencia en el próximo año y medio? La respuesta debe equilibrar varias cosas. En primer lugar, los resultados deben ser difíciles de lograr (deben requerir un “esfuerzo”, para usar la palabra de moda actual), pero también deben estar al alcance. Apuntar a resultados que no se pueden lograr (o que solo se pueden lograr en las circunstancias más improbables) no es ser ambicioso, sino tonto. En segundo lugar, los resultados deben ser significativos. Deben marcar una diferencia. Por último, los resultados deben ser visibles y, si es posible, mensurables. De esto surgirá un plan de acción: qué hacer, dónde y cómo comenzar, y qué objetivos y plazos establecer.
Responsabilidad por las relaciones
Muy pocas personas trabajan solas y obtienen resultados por sí mismas: unos pocos grandes artistas, unos pocos grandes científicos, unos pocos grandes deportistas. La mayoría de las personas trabajan con otras personas y son eficaces con ellas, ya sean miembros de una organización o empleados independientes. Gestionarse a uno mismo exige asumir la responsabilidad de las relaciones, lo que consta de dos partes.
Lo primero es aceptar el hecho de que los demás son tan individuos como tú. Insisten perversamente en comportarse como seres humanos. Esto significa que ellos también tienen sus puntos fuertes, sus formas de hacer las cosas y sus valores. Por lo tanto, para ser eficaz, tienes que conocer los puntos fuertes, los modos de actuación y los valores de tus compañeros de trabajo.
Eso suena obvio, pero pocas personas le prestan atención. Un ejemplo típico es el de una persona que en su primer trabajo fue capacitada para escribir informes porque su jefe era un lector. Incluso si el siguiente jefe es un oyente, la persona sigue escribiendo informes que, invariablemente, no producen ningún resultado. Invariablemente, el jefe pensará que el empleado es estúpido, incompetente y perezoso, y fracasará. Pero eso se podría haber evitado si el empleado simplemente hubiera observado al nuevo jefe y analizado su desempeño .
